Vorgehen

Phase 1: Bestandsaufnahme

Die Phase der Bestandsaufnahme dauerte fast 4 Monate. Im zweiwöchigen Rhythmus traf sich das Kernteam zu halbtägigen Sitzungen ergänzt durch zwei 1 1/2-tägige Workshops off-site. Ziel dieser Phase war es, bei allen Beteiligten ein gemeinsames Verständnis der Ausgangssituation zu erzeugen hinsichtlich Markt, Kunden, Wettbewerbern und der eigenen Positionierung. Zwischen den Sitzungen und Workshops arbeitete ich intensiv mit den Mitgliedern des erweiterten Strategieteams und hatte zahlreiche Einzelgespräche mit Mitgliedern des Kernteams. Im Unterschied zu klassischen Strategieberatungsprozessen war ich jedoch nie für die Inhalte und Ergebnisse der Analysen verantwortlich (das war die Aufgabe der Mitarbeiter) sondern immer für Methoden und den Prozess. Ich agierte also als Katalysator, der die im Unternehmen vorhandenen Elemente zur Reaktion miteinander brachte.

Die mangelnde Akzeptanz der bisherigen Arbeit zur Prozessoptimierung war ein Problem, das eigentlich nicht in den Strategieprozess passte. Da es jedoch der gemeinsamen Verständnisbasis nicht schaden würde, beschloss ich das Thema über eine Schnittstellenanalyse nochmals aufzugreifen und somit an die Vorarbeit aus der Prozessentwicklung einerseits anknüpfen zu können und andererseits vielleicht die notwendige Akzeptanz für Prozessoptimierungen erhöhen zu können.

Zu den weiteren, im Strategieprozess verwendeten Methoden gehörten

• Segmentierung: Wir überprüften die derzeitige Einteilung des Produktbereichs nach Leistungsklassen und entwickelten Segmentierungsalternativen, die in den Kundeninterviews diskutiert wurden.
• Wettbewerberanalyse: basierend auf Informationen aus Studien, dem Internet und Kontakten der Vertriebsmannschaft charakterisierten wir jeden einzelnen Wettbewerber detailliert und arbeiteten die Strategie des Wettbewerbers heraus. Potenzielle neue Wettbewerber und potenzielle Ersatzprodukte wurden identifiziert.
• Die Lieferantenstruktur wurde analysiert und alle wichtigen Lieferanten und Partner charakterisiert.
• Viel Zeit nahm die Kundenanalyse ein: dazu überprüften wir zunächst die bestehende Kundensegmentierung insbesondere auch mit Hinblick auf die Abgrenzung zwischen Kunde und Endverwender. Dann führten wir mit ausgewählten, überwiegend kritischen Kunden Interviews in einer Dreierkonstellation aus Kunde, einem Mitglied des Strategieteams und mir. Bewusst verzichteten wir bei den Interviews auf die Beteiligung des Vertriebsverantwortlichen. Unser Ansinnen, außerhalb üblicher Vertriebsgespräche mit den Kunden über die Strategie des Produktsbereichs, die Erwartungen der Kunden und Trends zu sprechen stieß bei der weit überwiegenden Mehrheit der Kunden auf sehr positive Resonanz und führte in Folge zu ganz wesentlichen Erkenntnissen.
• Vertriebswegeanalyse: Die Arbeiten zu Kundensegmentierung und die Kundeninterviews zeigten, dass die ursprünglich geäußerte Hypothese, die Vertriebsstrukturen seien suboptimal nicht zu halten war. Wir verzichteten daher auf eine detaillierte Analyse dieses Themas.
• Die explizite Darstellung der Kernkompetenzen und Erfolgsfaktoren ergab sich aus der Auswertung obiger Methoden, den im bisherigen Verlauf des Strategieprozess gebildeten Meinungen und den vorab in den Beliefs Audits gesammelten Überzeugungen.

Gegen Ende der Bestandsaufnahme fügten wir unsere Erkenntnisse in einem Können/Wollen-Portfolio der Ist-Situation (siehe Denkanstoß) und einer Stärken/Schwächen/Chancen/Risiken-Matrix zusammen.

Phase 2: Strategische Alternativen

Phase 1 des Strategieprozesses stellte sicher, dass alle Beteiligte das gleiche, gesicherte Verständnis der Ausgangssituation haben. Ziel von Phase 2 (für die wir ca. 2 Monate und zwei Intensivworkshops im Kernteam benötigten) war die Identifikation der Zielposition und das Aufzeigen von Wegen um zu dieser Zielposition zu gelangen. Dazu erarbeiteten wir zunächst eine neue Vision für den Produktbereich die zum Zielpunkt der vier von uns erarbeiteten strategischen Szenarien wurde. In der Erarbeitung der Szenarien legten wir besonders Wert auch solche Szenarien zu erzeugen, die sich weniger am Kampf mit dem Wettbewerb orientierten sondern vielmehr versuchten, die Grenzen des Marktes zu verschieben oder neu zu definieren und so dem Unternehmen einen lang anhaltenden strategischen Vorteil sichern könnten. Wir stellten für jedes Szenario das Können/Wollen-Portfolio in seinem Soll-Zustand auf und untersuchten die Szenarien auf ihr Auswirkungen und Störungsresistenz und bildeten uns so ein differenziertes Bild der Handlungsalternativen.

Phase 2 endete mit der Bewertung der Szenarien, der Auswahl eines weiter zu verfolgenden Szenarios und dem Beschluss des weiteren Vorgehens im Steuerungskreis.

Phase 3: Umsetzungsplanung

Ergebnis der Phase 2 war ein relativ genaues Bild des Zielzustands. Aufgabe von Phase 3, für die wir einen Monat benötigten, war es, einen Maßnahmenplan mit Aufgaben, Zuständigkeiten, Verantwortlichen, Meilensteinen, ... aufzustellen, der zu diesem Zielzustand führt und zumindest die kurz- bis mittelfristig notwendigen Schritte detailliert abbildet. In dieser Phase wechselte Herr Holzmann auch in den Teamsitzungen wieder zurück in die Rolle des Chefs.