Können und Wollen Drucken E-Mail

Portfolios als Methode der Analyse und Darstellung spielen in der Strategieentwicklung eine herausgehobene Rolle - hier sei nur erinnert an die berühmte BCG-Matrix. Einerseits kennt jeder Mitarbeiter das "Streben-nach-rechts-oben" - nicht selten wird wertvolle Zeit nur dazu verwendet um eine Analyse optisch so zu gestalten, dass die Zielposition rechts oben erscheint. Andererseits werden Portfolios oft im kleinen Kreis der Strategen entwickelt, hochkomplex mit vielen Wertungen und Automatismen ausgestaltet und sind dadurch in der Umsetzung der Strategie schwer nachvollziehbar. Was steckt im Kern hinter dieser Methode? Und wie kann man die breite aber rudimentäre Bekanntheit der Methode zur Strategieverwirklichung verwenden? Ich habe in der Praxis mit einem einfachen "Können/Wollen"-Ansatz sehr gute Erfahrungen gesammelt.

Portfolios sind im Kern nichts anderes als ein Raum für die graphische Darstellung von Funktionen mit zwei bis vier Variablen. Aus Sicht der Mathematik einfach, ergeben sich jedoch schnell Komplikationen in der Realität der Strategieentwicklung: Wie sollen die Achsen des Portfolios definiert werden? Was soll entlang dieser Achsen dargestellt werden? Und wie lautet die Formel für die Darstellung?

Ich möchte hier nur auf ein paar typische Fehlerquellen eingehen, die mir in meiner Arbeit mit Portfolios immer wieder begegnen:
  • Sind die beiden Achsen voneinander unabhängig, stehen aber dennoch in einem Zusammenhang? Wenn nicht, ist eine eindimensionale Darstellung letztlich aussagekräftiger.
  • Sind die dargestellten Segmente (Funktionen) richtig gewählt? Ohne eine gute, dem Portfolioansatz vorangegangene Segmentierung sind die Aussagen des Portfolios meist wertlos (vgl. hierzu auch den Denkanstoß Segmente - Chancen und Gefahren)
  • Je genereller die Achsen definiert werden, umso größer ist in der Regel die Vielfalt der möglichen Parameter. Sind die richtigen Parameter ausgewählt worden? Wenn mehrere Parameter gleichzeitig berücksichtigt werden: wie sollen diese gegeneinander gewichtet werden? Wie ist der funktionale Zusammenhang definiert? Wie wurde dabei mit schwer zu quantifizierenden Parametern umgegangen ("Bauchgefühl")?
  • Segmente sind keine Punkte sondern komplexe Individuen. Nicht selten wird vor Freude über die vielen Positionen im rechten oberen Quadranten übersehen, dass der eine Punkt links unten einen vielfach höheren Einfluss auf den Geschäftserfolg hat. Die Auswahl von mindestens einer quantifizierbaren, das Segment charakterisierenden Größe und Ihre Darstellung im Portfolio (Bubbles statt Punkte) ist absolut notwendig - auch wenn dies in den gängigen Text- und Grafikprogrammen meist etwas komplizierter zu realisieren ist.
  • Auf welchen Zeitpunkt beziehen sich die Aussagen? Stellt das Portfolio die heutige Situation dar, oder ist es die Wunschpositionierung?
  • Ziehen Sie keine falschen Schlüsse aus der Darstellung des Portfolios! Die Wirklichkeit ist in den seltensten Fällen zweidimensional. Ein Portfolio ist ein Kompromiss, der hilft die Komplexität der Wirklichkeit zu reduzieren. Die Schönheit der graphischen Darstellung und der mathematische Ansatz täuschen schnell darüber hinweg, dass die Aussagen des Portfolios nur soviel wert sind wie das Modell der Wirklichkeit, das dem Portfolio hinterlegt ist.

Angesichts all dieser und vieler weiterer Gefahren: ist die Portfolio-Methode also nur etwas für das Top-Management und die hinreichend geschulten Mitarbeiter Ihrer Strategie-Abteilung? Ich meine Nein! Ein von einer breiten Mitarbeiterbasis verstandenes und akzeptiertes Portfolio ist ein ideales Instrument um Entscheidungen transparent zu machen. Es kann passive, im Sinne der Strategie mehr oder minder ziellos agierende Mitarbeiter zu aktiven Strategieumsetzern machen.

Darstellung Portfolio

In meiner Praxis der partizipativen Strategieentwicklung habe ich gute Erfahrungen mit einem einfachen "Können/Wollen-Portfolio" gemacht, das in ähnlicher Form auch als McKinsey/GE-Matrix bekannt ist. Hierbei entwickle ich iterativ entlang der Hierarchiestruktur des Unternehmens ein Portfolio, dessen beide Achsen die Fragen beantworten: Wie gut kann ich in Segment xyz tätig sein? und Wie stark will ich in Segment xyz tätig sein?

Gemeinsam mit den Beteiligten (Management, Mitarbeiter, Kunden, ...) werden Parameter identifiziert und gegeneinander abgewogen, wobei es zu sehr fruchtbaren Diskussionen zwischen den Beteiligten kommt. Anschließend werden die Segmente gemäß dem erarbeiteten Modell in das Portfolio eingeordnet. Auch hierbei liefern die Diskussionen und unterschiedlichen Ansichten der Beteiligten und Betroffenen wertvolle Informationen und Hinweise, z.B. auf übersehene Chancen oder potenzielle Umsetzungsprobleme.
Der gezielte Einsatz dieser Diskussionen zwischen den verschiedenen Interessengruppen ist eines der Kennzeichen meines Ansatzes der partizipativen Strategieentwicklung und bewirkt, dass die Ergebnisse weit über den "kleinsten gemeinsamen Nenner" der Beteiligten hinausgehen. Und ein ganz wichtiger Punkt für die anschließende Umsetzung der aus dem Portfolio abgeleiteten Strategie: durch die gemeinsame Erarbeitung wurden Betroffene zu Beteiligten, die ein selbst erarbeitetes Ergebnis umsetzen - ein wesentlicher Baustein für erfolgreiches Change Management und eine rasche, konsequente Strategieumsetzung.

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