Partizipative Strategieentwicklung Drucken E-Mail

Betrachtet man Berater-Rankings, dann tauchen immer wieder ähnliche Faktoren auf, bei denen Unternehmen eine Diskrepanz zwischen der Bedeutung eines Kriteriums für sie selbst und dem Grad der Erfüllung dieses Kriteriums durch Berater sehen: Umsetzbarkeit, Branchenkompetenz, Know-how-Vermittlung, Preis-Leistungs-Verhältnis, Individualität der Problemlösung. Durch eine engere und intensivere Zusammenarbeit mit meinen Kunden kann mein Ansatz der partizipativen Strategieentwicklung diese Diskrepanz bei allen fünf Faktoren reduzieren.

Hervorgegangen aus meinen Erfahrungen in der Beratung (The Boston Consulting Group) und der Industrie (Robert Bosch GmbH) und seitdem in vielen Projekten weiterentwickelt, verbinde ich in meinem Ansatz der partizipativen Strategieentwicklung die besten Elemente der „harten“ methoden- und wissensorientierten Strategieberatung à la BCG mit den eher „weicheren“ personen- und prozessorientierten Elementen des Change Managements. Dabei verstehe ich mich mehr als Katalysator für die erfolgreiche Zusammenführung unternehmensinternen Wissens denn als unabhängiger Lieferant von externen Inhalten. Meine Arbeitsweise ist einerseits stark geprägt durch die Moderation von Workshops mit den Betroffenen, andererseits involviere ich mich überall dort – zum Teil auch mit sehr großer inhaltlicher Tiefe - wo der Prozess ins Stocken gerät oder eine reine Moderation nur zu oberflächlichen Ergebnissen des „kleinsten gemeinsamen Nenners“ führen würde. So werden Betroffene zu Beteiligten, die im Team inhaltlich anspruchsvolle Ergebnisse erzeugen. Die anschließende Umsetzung der beschlossenen Maßnahmen wird durch diese Vorgehensweise erheblich einfacher.

Partizipative Strategieentwicklung liefert Strategien, die

  • auf dem kumulierten Know-how und den Erfahrungen des Unternehmens, der Betroffenen und des Beraters basieren,
  • von allen Betroffenen verstanden, mitgetragen und umgesetzt werden,
  • auf soliden, dokumentierten Analysen der Märkte, Wettbewerber, Trends und der eigenen Ausgangssituation aufbauen,
  • zur Weiterentwicklung der Mitarbeiter beitragen,
  • individuelle Lösungsansätze aufzeigen und
  • das Preis-Leistungs-Verhältnis der Strategieberatung optimieren.

Dirk V?lker

Bei der einzelnen Betrachtung der Kriterien mit Diskrepanzen zwischen Bedeutung und Erfüllung aus Prof. Finks Beraterstudie wird deutlich, wie mein Ansatz der partizipativen Strategieberatung sich differenziert und wie meine Kunden und ich zusammenarbeiten:

Diskrepanz 1: Umsetzbarkeit der Problemlösung
Alle im Strategieprojekt erarbeiteten Handlungsempfehlungen sind ausnahmslos Ergebnisse des Strategieteams, dessen Kern sich aus Mitarbeitern des Kunden und mir zusammensetzt. Ich akzeptiere eher 80%-Lösungen als das ich diesen Konsens des Teams gefährden würde. Um zu verhindern, dass sich die Teamdiskussionen vorschnell auf Kompromisse des "kleinsten gemeinsamen Nenners" einigt, nutze ich ein breites Methodenspektrum und vielfältige Analysewerkzeuge. In gemeinsamer Arbeit werden im Team Handlungszusammenhänge und -notwendigkeiten verstanden und dokumentiert, was dazu führt, dass vielfach auch Entscheidungen, die eine hohe Betroffenheit bei einzelnen Teammitgliedern auslösen von diesen mitgetragen werden.
Durch mein Vorgehen findet schon während der Strategieerarbeitung das notwendige Change Management statt, die Umsetzbarkeit ist garantiert und die Umsetzung der Ergebnisse ist für alle Beteiligten die logische Konsequenz des Projekts.

Diskrepanz 2: Branchenkompetenz
Alle Inhalte werden in meinen Projekten durch die Mitarbeiter des Strategieteams eingebracht. Warum sollte ich die Interna der Branche besser als meine Kunden kennen? Meine Spezialität ist die Zusammenführung dieses Wissens. Das ich jedoch über ein grundlegendes Verständnis der Zusammenhänge in der Branche verfüge, ist selbstverständlich.
Die Branchenkompetenz ist damit so ausgeprägt wie die Kompetenz der im Strategieteam vertretenen Mitarbeiter. Dies führt allerdings zu einigen Einschränkungen in den mit diesem Strategieansatz möglichen Projekten (siehe weiter unten).

Diskrepanz 3: Know-how-Vermittlung
Mein Strategieansatz baut darauf auf, dass die Inhalte durch Ihre Mitarbeiter im Strategieteam eingebracht werden. Daher müssen Ihre Mitarbeiter die Vorgehensweisen, Methoden und Werkzeuge verstehen lernen, mit denen wir arbeiten. Das Strategieteam darf sich nicht darauf beschränken, nur Ergebnisse zu beurteilen, sondern muss intensiv an deren Entstehung mitwirken. Dies macht den Prozess zwar insgesamt langsamer, führt aber dazu, dass Ihre Mitarbeiter mittelfristig in der Lage sind, diese Methoden und Werkzeuge selbständig und ohne weitere externe Unterstützung anzuwenden.
In einigen Fällen gehe ich sogar noch einen Schritt weiter: dort vermittle ich in einem Training nur die theoretischen Grundlagen. Bei deren Anwendung in Strategieentwicklungsprojekten der Trainingsteilnehmer beschränke ich mich dann auf die Rolle eines Coaches. Ein solches Vorgehen ist insbesondere dann sinnvoll, wenn Strategieüberarbeitungen auf Abteilungs- oder Gruppenebene notwendig werden (z.B. im Anschluss an eine Strategieentwicklung auf übergeordneter Ebene).

Diskrepanz 4: Preis-Leistungs-Verhältnis
Im Ansatz der partizipativen Strategieentwicklung wird der Berater nur dort eingesetzt, wo er wirklich benötigt wird - alles andere übernehmen die eigenen Mitarbeiter. Das Preis-Leistungs-Verhältnis wird dadurch optimiert.

Diskrepanz 5: Individualität der Problemlösung
Auch in diesem Kriterium profitiert mein Ansatz der partizipativen Strategieentwicklung von der engen Verzahnung mit den Mitarbeitern des Kunden: Die Methoden und Werkzeuge, die ich einsetze sind (teilweise) standardisiert, wobei ich auf ein großes Spektrum bewährter Instrumente zurückgreife - die Ergebnisse der Arbeit im Strategieteam sind jedoch vollkommen individuell.

Der Ansatz der partizipativen Strategieentwicklung bietet somit für alle Diskrepanzen Lösungsansätze, muss aber mit einigen Einschränkungen leben. In einigen Fällen kann ich Sie leider nicht beraten:

  • Projekte, in denen Wissen und Inhalte benötigt werden, die im Unternehmen nicht selbst vorhanden sind oder erarbeitet werden können (z.B. Diversifikation in eine neue Branche)
  • Hohe persönliche Betroffenheit eines oder mehrerer Mitarbeiter des Strategieteams (z.B. Abbau des eigenen Arbeitsplatz durch den Strategieprozess)
  • Ausgeprägte Feindschaft zwischen zwei Mitgliedern des Strategieteams

Eine weitere Einschränkung liegt darin, dass bei diesem Strategieansatz Ergebnisse nicht einfach in einer Schublade Ihres Schreibtischs verschwinden können. Mitarbeiter, die sich mit hohem Engagement in ein Strategieteam eingebracht haben und eine aus Ihrer Sicht optimale Lösung erarbeitet haben, erwarten gute Argumente, wenn diese Lösung dann nicht umgesetzt werden darf. Daher sehe ich meine Rolle im partizipativen Strategieprozess auch darin, sicherzustellen dass das Management frühzeitig und fortlaufend involviert wird und dadurch rechtzeitig richtungweisend intervenieren kann.

Partizipative Strategieentwicklung darf nicht mit einem Strategie-Rollout verwechselt werden. Es geht nicht darum, einer möglichst großen Zahl von Mitarbeitern die Strategie des Unternehmens transparent zu machen. Es geht auch nicht darum, einer Strategie den letzten Feinschliff durch ein paar moderierte Workshops zu geben. Partizipative Strategieentwicklung ist vielmehr ein vollwertiger Strategieprozess, bei dem jedoch ausgewählte, eigene Mitarbeiter unter meiner Anleitung die Rolle externer Strategieberater übernehmen.

Weitere Informationen finden Sie unter www.dvbas.de. Oder fordern Sie mich persönlich.




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