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Betrachtet man Berater-Rankings, dann tauchen immer wieder ähnliche
Faktoren auf, bei denen Unternehmen eine Diskrepanz zwischen der Bedeutung
eines Kriteriums für sie selbst und dem Grad der Erfüllung dieses
Kriteriums durch Berater sehen: Umsetzbarkeit, Branchenkompetenz, Know-how-Vermittlung,
Preis-Leistungs-Verhältnis,
Individualität der Problemlösung. Durch eine engere und intensivere
Zusammenarbeit mit meinen Kunden kann mein Ansatz der partizipativen
Strategieentwicklung diese Diskrepanz bei allen fünf Faktoren reduzieren.
Hervorgegangen aus meinen Erfahrungen in der Beratung (The Boston Consulting
Group) und der Industrie (Robert Bosch GmbH) und seitdem in vielen
Projekten weiterentwickelt, verbinde ich in meinem Ansatz der partizipativen
Strategieentwicklung die besten Elemente der „harten“ methoden-
und wissensorientierten Strategieberatung à la BCG mit den eher „weicheren“ personen-
und prozessorientierten Elementen des Change Managements. Dabei verstehe ich
mich mehr als Katalysator für die erfolgreiche Zusammenführung unternehmensinternen
Wissens denn als unabhängiger Lieferant von externen Inhalten. Meine Arbeitsweise
ist einerseits stark geprägt durch die Moderation von Workshops mit den
Betroffenen, andererseits involviere ich mich überall dort – zum Teil
auch mit sehr großer inhaltlicher Tiefe - wo der Prozess ins Stocken gerät
oder eine reine Moderation nur zu oberflächlichen Ergebnissen des „kleinsten
gemeinsamen Nenners“ führen würde. So werden Betroffene zu Beteiligten,
die im Team inhaltlich anspruchsvolle Ergebnisse erzeugen. Die anschließende
Umsetzung der beschlossenen Maßnahmen wird durch diese Vorgehensweise erheblich
einfacher.
Partizipative Strategieentwicklung liefert Strategien, die
- auf dem kumulierten Know-how und den Erfahrungen des Unternehmens, der
Betroffenen und des Beraters basieren,
- von allen Betroffenen verstanden,
mitgetragen und umgesetzt werden,
- auf soliden, dokumentierten Analysen der
Märkte, Wettbewerber, Trends
und der eigenen Ausgangssituation aufbauen,
- zur Weiterentwicklung der Mitarbeiter
beitragen,
- individuelle Lösungsansätze aufzeigen und
- das Preis-Leistungs-Verhältnis
der Strategieberatung optimieren.
 Bei der einzelnen Betrachtung der Kriterien mit Diskrepanzen zwischen Bedeutung
und Erfüllung aus Prof. Finks Beraterstudie wird deutlich, wie mein Ansatz
der partizipativen Strategieberatung sich differenziert und wie meine
Kunden und ich zusammenarbeiten:
Diskrepanz 1: Umsetzbarkeit der Problemlösung
Alle im Strategieprojekt erarbeiteten Handlungsempfehlungen sind ausnahmslos
Ergebnisse des Strategieteams, dessen Kern sich aus Mitarbeitern des Kunden
und mir zusammensetzt. Ich akzeptiere eher 80%-Lösungen als das ich
diesen Konsens des Teams gefährden würde. Um zu verhindern,
dass sich die Teamdiskussionen vorschnell auf Kompromisse des "kleinsten
gemeinsamen Nenners" einigt, nutze ich ein breites
Methodenspektrum und vielfältige Analysewerkzeuge. In
gemeinsamer Arbeit werden im Team Handlungszusammenhänge und -notwendigkeiten
verstanden und dokumentiert, was dazu führt, dass vielfach auch Entscheidungen,
die eine hohe Betroffenheit bei einzelnen Teammitgliedern auslösen von
diesen mitgetragen werden.
Durch mein Vorgehen findet schon während der Strategieerarbeitung das
notwendige Change Management statt, die Umsetzbarkeit ist garantiert und
die Umsetzung der Ergebnisse
ist für alle Beteiligten die logische Konsequenz des Projekts.
Diskrepanz 2: Branchenkompetenz
Alle Inhalte werden in meinen Projekten durch die Mitarbeiter des Strategieteams
eingebracht. Warum sollte ich die Interna der Branche besser als meine Kunden
kennen? Meine Spezialität ist die Zusammenführung dieses Wissens.
Das ich jedoch über
ein grundlegendes Verständnis der Zusammenhänge in der Branche
verfüge,
ist selbstverständlich.
Die Branchenkompetenz ist damit so ausgeprägt wie die Kompetenz der im
Strategieteam vertretenen Mitarbeiter. Dies führt allerdings zu einigen
Einschränkungen
in den mit diesem Strategieansatz möglichen Projekten (siehe weiter unten).
Diskrepanz 3: Know-how-Vermittlung
Mein Strategieansatz baut darauf auf, dass die Inhalte durch Ihre
Mitarbeiter im Strategieteam eingebracht werden.
Daher müssen
Ihre Mitarbeiter die Vorgehensweisen, Methoden und Werkzeuge
verstehen lernen, mit denen wir arbeiten.
Das Strategieteam darf sich nicht darauf beschränken, nur Ergebnisse
zu beurteilen, sondern muss intensiv an deren Entstehung mitwirken.
Dies macht den Prozess zwar insgesamt langsamer, führt
aber dazu, dass Ihre Mitarbeiter mittelfristig in der Lage sind, diese Methoden
und Werkzeuge selbständig und ohne weitere externe Unterstützung
anzuwenden.
In einigen Fällen gehe ich sogar noch einen Schritt weiter: dort vermittle
ich in einem Training nur die theoretischen Grundlagen. Bei deren Anwendung
in Strategieentwicklungsprojekten der Trainingsteilnehmer beschränke ich
mich dann auf die Rolle eines Coaches. Ein solches Vorgehen ist insbesondere
dann sinnvoll, wenn Strategieüberarbeitungen auf
Abteilungs- oder Gruppenebene notwendig werden (z.B. im Anschluss an eine Strategieentwicklung
auf übergeordneter Ebene).
Diskrepanz 4: Preis-Leistungs-Verhältnis
Im Ansatz der partizipativen Strategieentwicklung wird der Berater nur dort
eingesetzt, wo er wirklich benötigt wird - alles andere übernehmen
die eigenen Mitarbeiter. Das Preis-Leistungs-Verhältnis wird dadurch optimiert.
Diskrepanz 5: Individualität der Problemlösung
Auch in diesem Kriterium profitiert mein Ansatz der partizipativen Strategieentwicklung
von der engen Verzahnung mit den Mitarbeitern des Kunden: Die Methoden und Werkzeuge,
die ich einsetze sind (teilweise) standardisiert, wobei ich auf ein großes
Spektrum bewährter Instrumente zurückgreife - die Ergebnisse der Arbeit im
Strategieteam sind jedoch vollkommen individuell.
Der Ansatz der partizipativen Strategieentwicklung bietet somit für alle Diskrepanzen
Lösungsansätze, muss aber mit einigen Einschränkungen
leben. In einigen Fällen
kann ich Sie leider nicht beraten:
- Projekte, in denen Wissen und Inhalte benötigt werden, die im Unternehmen
nicht selbst vorhanden sind oder erarbeitet werden können (z.B. Diversifikation
in eine neue Branche)
- Hohe persönliche Betroffenheit eines oder mehrerer Mitarbeiter des
Strategieteams (z.B. Abbau des eigenen Arbeitsplatz durch den Strategieprozess)
- Ausgeprägte Feindschaft zwischen zwei Mitgliedern des Strategieteams
Eine weitere Einschränkung liegt darin, dass bei diesem Strategieansatz
Ergebnisse nicht einfach in einer Schublade Ihres Schreibtischs verschwinden
können. Mitarbeiter,
die sich mit hohem Engagement in ein Strategieteam eingebracht haben und eine
aus
Ihrer
Sicht optimale Lösung erarbeitet haben, erwarten gute Argumente, wenn
diese Lösung dann nicht umgesetzt werden darf. Daher sehe ich meine Rolle
im partizipativen Strategieprozess auch darin, sicherzustellen dass das Management
frühzeitig
und fortlaufend involviert wird und dadurch rechtzeitig richtungweisend intervenieren
kann.
Partizipative Strategieentwicklung darf nicht mit einem Strategie-Rollout
verwechselt werden. Es geht nicht darum, einer möglichst großen Zahl von Mitarbeitern
die Strategie des Unternehmens transparent zu machen. Es geht auch nicht darum,
einer Strategie den letzten Feinschliff durch ein paar moderierte Workshops
zu geben. Partizipative Strategieentwicklung ist vielmehr ein vollwertiger
Strategieprozess, bei dem jedoch ausgewählte, eigene Mitarbeiter unter meiner
Anleitung die Rolle externer Strategieberater übernehmen.
Weitere Informationen finden Sie unter www.dvbas.de.
Oder fordern Sie mich persönlich.
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