Die Wahl der Segmentierung eines Unternehmens oder Bereiches ist einer der wichtigsten Meilensteine in der Strategieentwicklung. Sie ist erheblich richtungweisend, findet aber in der Regel sehr früh im Prozess statt. Sie wird gerne aus dem Status Quo abgeleitet, obwohl genau dieser hinterfragt werden soll. Und sie bietet herrlichen Diskussionsstoff zu einem Zeitpunkt, an dem sich die Strategieteams meistens noch nicht "zusammengerauft" haben und wenige Daten und Fakten verfügbar sind. Genügend Fallstricke also, um diesem Thema einen Denkanstoß zu widmen.

Segmentierung ist die Bildung autonomer und voneinander unabhängig beeinflussbarer strategischer Geschäftseinheiten (Segmente). Ein strategisches Segment ist von „Barrieren“ umgeben, die wesentlich, verteidigbar und dauerhaft sind. Charakterisierend für ein Segment sind unter anderem eigenständige Marktaufgaben, die Existenz eindeutiger, diesem Segment zuweisbarer Konkurrenten, sowie abgrenzbare Zielgruppen, Produkte, Kosten und Erträge. Typische Segmentierungsansätze in der Praxis sind Abgrenzungen nach Industrien, Kunden, Produkten, Werkstoffen, Technologien, Herstellungsverfahren, Vertriebs- und Verkaufskanälen.

Der Segmentierungsteil eines Strategieprozess kann Chancen für erhebliche Wettbewerbsvorteile bieten:

• Wettbewerberstrategien werden dank der gewonnenen Kenntnisse über alternative Segmentierungsmöglichkeiten transparenter und lassen sich besser bekämpfen. (Vergleiche hierzu auch die Literaturempfehlung Hardball)
• Unkonventionelle Segmentierungsansätze - zunächst vielleicht nur eingebracht als nicht ganz ernst gemeinte Brainstorming-Ideen - können Wege aufzeigen, die Branchengrenzen neu zu definieren und dadurch unbesetzte Märkte aufzuspüren. (Vergleiche hierzu auch die Literaturempfehlung Blue Ocean Strategy)
• Die intensiven Charakterisierungen und Analysen der Segmente spüren oft bislang ungenutzte Optimierungspotenziale auf.
• Die gesammelten Daten und Fakten erlauben fundiertere Entscheidungen und genauere Erfolgsabschätzungen.

Zugleich ist die Segmentierung aber auch der am wenigsten standardisierbare Teil eines Strategieentwicklungsprozess und weist dadurch erhebliches Risikopotenzial auf:

• Frühzeitige, unreflektierte Verwendung des Status Quo für die Segmentierung schränkt die Aussichten eines erfolgreichen Strategieprozess deutlich ein. Auch wenn in der Regel die bestehende, über Jahre geprägte und optimierte Segmentierung vollkommen richtig ist, müssen Sie den gesamten Prozess durchlaufen um festzustellen, ob Sie zur Regel gehören oder eine Ausnahme sind. Seien Sie deshalb offen für Neues und für unkonventionelle Ansätze. Betreiben Sie echtes Brainstorming.
  Ein mongolisches Sprichwort sagt "Ein Frosch, der im Brunnen lebt beurteilt das Ausmaß des Himmels nach dem Brunnenrand" - klettern Sie auf den Brunnenrand und entdecken Sie das ganze Ausmaß des Himmels, auch wenn Sie später entscheiden, dass der Brunnenrand zu trocken und das Brunneninnere für Sie viel bessere Lebensbedingungen aufweist.
• Haben Sie keine Angst vor Iterationen. Strategieentwicklung ist ein Erkenntnisprozess der nicht linear verläuft. Zu einem späteren Zeitpunkt (z.B. in Kundeninterviews) gewonnene Erkenntnisse können und sollen dazu führen, dass die ursprüngliche Segmentierungshypothese hinterfragt und überarbeitet wird.
• Beobachten Sie die Diskussionen in Ihrem Strategieteam aufmerksam - vor allem am Anfang und wenn das Team neu zusammengestellt wurde. Teams bestehen aus Menschen und Menschen benötigen Zeit, um sich aufeinander einzulassen. Entscheidungen zu ersten Segmentierungshypothesen müssen häufig zu einem Zeitpunkt gefällt werden, zu dem das Team noch nicht optimal zusammenarbeitet.
  Ihr Strategieteam braucht kreative Freiräume und Zeit, um sich gegenseitig zu stimulieren; es braucht aber auch - vor allem zu Beginn - Druck um sich nicht in demotivierenden Detaildiskussionen zu verlieren. Zumal diese häufig nur das Ziel haben, die "Hackordnung" im Team festzulegen.

Segmentierung gehört - neben Kunden- und Wettbewerberinterviews - zu den am Schwierigsten rein intern zu bewältigenden Aufgaben eines Strategieprozess: eine schwierige Aufgabe außerhalb des bekannten eigenen funktionalen Kompetenzbereichs in einem extra für diese Herausforderung neu zusammengestellten Team zu lösen und dabei sogar den eigenen Komfortbereich zurücklassend wie der Frosch auf den Brunnenrand zu klettern, überfordert viele.
In meinem Ansatz der partizipativen Strategieentwicklung begleite ich die Teams auf diesem Weg, indem ich mich um Methodenkompetenz und Teamentwicklung kümmere und so Freiräume für die Konzentration auf die eigentliche Aufgabe schaffe. Und manchmal bin ich auch die Leiter, die den Fröschen hilft zum Brunnenrand zu kommen.

Weitere Informationen und Werkzeuge zu diesem Thema finden Sie im Kundenbereich. Oder fordern Sie mich persönlich.