Ausgangssituation aus Sicht des Unternehmens

Rene Holzmann ist Produktbereichsleiter eines Automobilzulieferers. Mit mehreren hundert Millionen Euro Umsatz und einigen Tausend Mitarbeitern gehört sein Produktbereich zu den wichtigsten Säulen eines Unternehmens, das neben Herrn Holzmanns Bereich noch drei weitere Produktbereiche erfolgreich am Markt positioniert hat.

In den letzten Jahren hatte das Unternehmen eine erstaunliche Wachstumsphase durchgemacht: aus einem innovativen Mittelständler war binnen 20 Jahren einer der wichtigsten Systemlieferanten der Automobilindustrie geworden. Über Jahre hinweg konnte man sich fast die Kunden aussuchen, war das Unternehmen der Konkurrenz immer einen Schritt voraus gewesen. Gute Produkte mit innovativer Technik, das war die Basis des Erfolgs. Das wusste jeder im Unternehmen. Und irgendwie erwarteten alle, dass es auch so bleiben würde.

Doch Ende 2012 war Rene Holzmann sich da nicht mehr so sicher. Vereinzelte Beobachtungen der letzten Monate formten sich zunehmend zu einem größeren, bedrohlichen Bild:

• Vor zwei Jahren war der Unternehmensgründer altershalber aus dem Aufsichtsrat des Unternehmens ausgeschieden. Vielfältige Legenden rankten sich um diesen Mann, der es immer wieder geschafft hatte, mit seinen Ideen und Visionen dem Unternehmen die richtige strategische Richtung zu geben. Bislang hatte das Vorstandgremium diese Lücke nicht füllen können. Holzmann hatte seine drei Bereichsleiterkollegen gefragt, was denn ihrer Meinung nach Vision und Strategie des Unternehmens seinen und hatte drei völlig verschiedene Antworten bekommen. Auch bei seinen direkten Mitarbeitern hatte er dieses Phänomen beobachtet.
• 2011 wies das Unternehmen zum ersten Mal in seiner Geschichte nur noch eine schwarze Null als Geschäftserfolg aus. Zwar hieß es, dies sei nur eine konjunkturbedingte Nachfragedelle, doch Holzmann sah die Situation anders: verärgert durch die fast monopolartige Macht des Unternehmens hatten die Automobilhersteller in den letzten Jahren konsequent alternative Lieferanten aufgebaut, die zwar auf weniger innovative Patente aber auf deutlich bessere Kostenstrukturen zurückgreifen konnten.
• Die neuen Wettbewerber hatten die Margen deutlich schrumpfen lassen. Im Unternehmen sah man dies nicht allzu kritisch, denn spätestens die nächste Generation der innovativen, durch weitgehende Patente abgesicherten Produkte würde den Vorsprung wieder herstellen. Doch auch hier hatte Holzmann ein anderes Bauchgefühl als die meisten seiner Kollegen: Zwar gab es einen klar ersichtlichen Trend zu immer stärkeren Autos mit immer mehr Technik, doch waren viele der neuen Technologien keine echten Quantensprünge mehr, wie es früher der Airbag, ABS oder ESP gewesen waren. Entsprechend fanden die neuen Technologien und Produkte bislang nur in den hochpreisigen Nischen Anwendung. Dieser Markt alleine würde aber für das Unternehmen in seiner heutigen Größe nicht ausreichen.
• Die Strukturen des Unternehmens hatten dem rasanten Wachstum der letzten Jahre erstaunlich gut widerstanden. Im Kern war das Unternehmen eigentlich immer noch ein Mittelständler. Doch inzwischen war man sich im Management einig geworden, dass es so nicht weiter gehen konnte. Mit Hochdruck wurden Prozesse eingeführt und Organisationsstrukturen überarbeitet nur um dann doch wieder umgangen zu werden: man kannte sich ja und hatte schon immer so gearbeitet. Dies hatte zu einiger Reibung und in 2012 sogar zu zwei teuren Rückrufaktionen geführt - die Qualität hatte sichtlich gelitten.
• Der Vorstand hatte 2012 mit ersten, eher zaghaften Restrukturierungsmaßnahmen reagiert. Für 2013 hatte Holzmann deutliche Kosteneinsparungen in seinen Zielvorgaben. Obwohl man bislang auf Kündigungen verzichtet hatte, war der neue Sparkurs den Mitarbeitern nicht verborgen geblieben. Eine Zeit lang hatte es sogar unter den Mitarbeitern Gerüchte gegeben, der Vorstand hätte McKinsey beauftragt, Einsparpotenziale zu finden. Das Klima hatte sich gewandelt: wo früher Optimismus und Tatendrang überwogen hatte, bemerkte Holzmann immer häufiger Anzeichen von Verunsicherung und Besitzstandwahrung.

Zwischen Weihnachten und Neujahr hatte Holzmann mit sich und diesen Beobachtungen gerungen. Ihm war klar, dass sich über kurz oder lang etwas ändern würde. Er war aber nicht bereit, dabei passiv zuzuschauen. Doch wo beginnen? Der Leidensdruck bei den Kollegen schien noch nicht hoch genug zu sein. Der Vorstand schien nur auf Kosteneinsparungen fixiert zu sein. Eine Diskussion seiner Überlegungen mit seinen direkten Mitarbeitern schien auch nicht angebracht zu sein. Dafür war das Unternehmen noch zu stark hierarchisch geprägt und hatte zu wenig Erfahrung im offenen Umgang mit Problemen oder Konflikten. Wie würde er da als Chef dastehen? Wie würden seine Mitarbeiter seine Vermutungen interpretieren? Würde er die Diskussion noch kontrollieren können? Ein Rollenkonflikt schien vorprogrammiert. Und würde sich dadurch das Klima nicht noch weiter verschlechtern?

Holzmann war bewusst, dass er eine neue Strategie für seinen Produktbereich entwickeln musste. Ihm war auch bewusst, dass er dies nicht alleine machen konnte sondern Unterstützung brauchen würde. Und er wusste, dass er einen formalen Prozess unter Einbeziehung seiner Mitarbeiter benötigte um später für eine reibungslose Umsetzung der neuen Strategie zu sorgen. Außerdem war der Zeitpunkt günstig: erst vor 6 Monaten war der Produktionsverantwortliche in den Ruhestand gegangen. Der Neue war soweit eingearbeitet aber Holzmann hatte noch nicht das Gefühl, das sein Führungsteam optimal zusammenarbeitet.

Doch Unterstützung von wem? Im Unternehmen selbst hatte niemand echte Strategieexpertise. Holzmann hatte zwar vor einem Jahr einen pfiffigen ehemaligen Unternehmensberater als Marketingleiter eingestellt, doch bezweifelte er, dass dieser in einem Strategieprozess bei den Kollegen die notwendige Akzeptanz finden würde. Außerdem benötigte Holzmann seinen vollen Einsatz im Strategieprozess und wollte ihn nicht zusätzlich mit Organisation und Durchführung belasten. Große Strategieberatungen schieden auch aus: zu teuer und ein ganzes Beraterteam wäre viel zu aufwändig. Holzmann bezweifelte auch, dass irgendein Berater seine Branche besser kennen würde als die eigenen Mitarbeiter - dafür ist die Branche viel zu spezialisiert. Und dann waren da noch die schlechten Erinnerungen an die Prozessberater, die zwar inhaltlich sehr gute Ergebnisse vorgelegt hatten, deren Umsetzung aber auf erheblichen Widerstand gestoßen war. Ein zweites mal wollte Holzmann nicht am "Not-invented-here"-Syndrom seines Unternehmens scheitern.

Mitte Januar gab ihm ein Bekannter den Tipp, sich doch an Dirk Völker Business Advisory Services zu wenden.