Beratung boomt seit Jahren mit zweistelligen Wachstumsraten. Dank der "Grow-or-Go"
und "Up-or-Out" Prinzipien der Top-Unternehmensberatungen wächst die Zahl ehemalige
Berater in Führungsetagen der Industrie stetig. Kein Wunder also, dass mir
zwei Fragen in Kundengesprächen immer wieder begegnen: Warum können
wir das nicht auch selbst? Wie kann ich die Gefahr von Know-how-Abfluss minimieren? Beide
Fragen sind gut - ein paar Überlegungen dazu aus meiner Sicht:
Strategieentwicklung ist mehr Kunst als Wissenschaft und entsprechend vielfältig
sind die Vorgehensweisen mit denen Unternehmen sich diesem Thema nähern. Während
in einem Extrem die Strategie durch den visionären Unternehmer mit
Bauchgefühl geprägt wird, beschäftigt das Unternehmen des anderen Extrems eine
ganze Stabsabteilung mit
Analysen, Umfragen und Wettbewerberbeobachtungen um daraus dann den perfekten
strategischen Plan zu erstellen. Beide können von externen Beratern profitieren.
Im Unternehmen mit einer Strategie-Stabsabteilung werden Berater dann eingesetzt,
wenn intern nicht vorhandenes Know-how benötigt wird (z.B. bei der Expansion
in ein neues Geschäftsfeld), wenn kurzfristig zusätzliche Kapazitäten
benötigt werden oder wenn die eigenen Mitarbeiter nicht unvoreingenommen
vorgehen können (z.B. bei Restrukturierungen).
Im Unternehmen des Visionärs
kommen noch ein paar Punkte hinzu. Mit großer Wahrscheinlichkeit ist dort das
allgemeine Verständnis von Strategie und Strategieentwicklung eher schwach
ausgeprägt, Strategie
wird dort schnell mit Produktionsplanung verwechselt und fokussiert entsprechend
stark auf Interna, Extrapolation aus der Vergangenheit und operative Umsetzung.
Wettbewerbsbetrachtungen und unabhängige Kundenbefragungen kommen schnell
zu kurz und werden durch das Bauchgefühl des Unternehmers ersetzt. In diesen
Unternehmen kann ein externer Berater Best-Practice Beispiele für Strategieentwicklung
und -methoden etablieren, durch Kundeninterviews und Wettbewerbsanalysen das
Bauchgefühl des Unternehmers verifizieren oder in Frage stellen und als neutrale
Instanz zwischen den verschiedenen Ebenen der Beteiligten moderieren. Speziell
in stark hierarchischen Unternehmen ist die Moderation zwischen den
Hierarchien ein wesentlicher Beitrag des externen Beraters.
Für beide Unternehmenstypen gilt, dass in der Regel die Akzeptanz des externen
Beraters aufgrund der besonderen Stellung und Situation auf allen Ebenen größer
ist als gegenüber internen Mitarbeitern.
Know-how ist heute einer der wenigen Wettbewerbsvorteile, den Unternehmen
noch vor Ihrer globalen Konkurrenz haben können. Entsprechend härter wird der
Wettbewerb um dieses leicht transportierbare Gut und umso mehr fragen sich
Unternehmen, ob sie es riskieren sollen, sich von einem externen Berater durchleuchten
zu lassen.
Die großen Beratungen reagieren darauf, indem sie in der Regel einen Mitarbeiter
nicht für zwei Wettbewerber arbeiten lassen. Sie können aber auch nicht verhindern,
dass ein vom "Up-or-Out" Prinzip betroffener Mitarbeiter ausgerechnet zur Konkurrenz
seines bisherigen
Kunden wechselt. Ferner wird versucht, durch harte Regeln und Werte
weitestgehend "Chinese Walls" zu errichten. Eine gewisse Resttransparenz (Markt-Know-how
genannt) jedoch bleibt und wird letztlich sogar von allen Beteiligten gefordert.
Kleine Beratungen sind per se limitiert was die Anzahl der Kunden betrifft.
Vielfach wird nur ein großer
Kunde
pro Branche betreut. Die
Mitarbeiter sind häufig Consultant, Projektleiter und Partner in einer Person,
was zu deutlich geringerem Personalwechsel führt. Vertrauen speist sich
hier häufig aus langsam über viele Jahre aufgebauten Geschäftsbeziehungen, die
für den Berater viel zu wertvoll sind um sie dem Altar eines kurzfristigen
Know-how-Transfers zu opfern.
Warum können wir das nicht auch selbst? Wie kann ich die Gefahr von
Know-how-Abfluss minimieren? Beide Fragen sind richtig und
wichtig. Mit meinem Ansatz der partizipativen
Strategieentwicklung versuche ich, auf sie eine gute Antwort zu geben.
In Vorgehen und Methoden den großen Beratungen ebenbürtig,
arbeite ich eng mit den im
Unternehmen
vorhandenen Ressourcen und minimiere dadurch die Kosten bei gleichzeitiger
Maximierung des Transfer- und Best-Practice-Effekts. Ich kann und will keinen
Marktüberblick liefern sondern sehe mich eher als "Strategiekatalysator" oder
als einen kritischen, nicht immer unparteiischen Moderator oder als Coach.
Und meine Kunden wissen, dass ich nicht für ihre Wettbewerber arbeite.
Mehr
zum Thema im Denkanstoß
Partizipative Strategieentwicklung.
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