Warum Beratung? Drucken E-Mail

Beratung boomt seit Jahren mit zweistelligen Wachstumsraten. Dank der "Grow-or-Go" und "Up-or-Out" Prinzipien der Top-Unternehmensberatungen wächst die Zahl ehemalige Berater in Führungsetagen der Industrie stetig. Kein Wunder also, dass mir zwei Fragen in Kundengesprächen immer wieder begegnen: Warum können wir das nicht auch selbst? Wie kann ich die Gefahr von Know-how-Abfluss minimieren? Beide Fragen sind gut - ein paar Überlegungen dazu aus meiner Sicht:

Strategieentwicklung ist mehr Kunst als Wissenschaft und entsprechend vielfältig sind die Vorgehensweisen mit denen Unternehmen sich diesem Thema nähern. Während in einem Extrem die Strategie durch den visionären Unternehmer mit Bauchgefühl geprägt wird, beschäftigt das Unternehmen des anderen Extrems eine ganze Stabsabteilung mit Analysen, Umfragen und Wettbewerberbeobachtungen um daraus dann den perfekten strategischen Plan zu erstellen. Beide können von externen Beratern profitieren.
Im Unternehmen mit einer Strategie-Stabsabteilung werden Berater dann eingesetzt, wenn intern nicht vorhandenes Know-how benötigt wird (z.B. bei der Expansion in ein neues Geschäftsfeld), wenn kurzfristig zusätzliche Kapazitäten benötigt werden oder wenn die eigenen Mitarbeiter nicht unvoreingenommen vorgehen können (z.B. bei Restrukturierungen).
Im Unternehmen des Visionärs kommen noch ein paar Punkte hinzu. Mit großer Wahrscheinlichkeit ist dort das allgemeine Verständnis von Strategie und Strategieentwicklung eher schwach ausgeprägt, Strategie wird dort schnell mit Produktionsplanung verwechselt und fokussiert entsprechend stark auf Interna, Extrapolation aus der Vergangenheit und operative Umsetzung. Wettbewerbsbetrachtungen und unabhängige Kundenbefragungen kommen schnell zu kurz und werden durch das Bauchgefühl des Unternehmers ersetzt. In diesen Unternehmen kann ein externer Berater Best-Practice Beispiele für Strategieentwicklung und -methoden etablieren, durch Kundeninterviews und Wettbewerbsanalysen das Bauchgefühl des Unternehmers verifizieren oder in Frage stellen und als neutrale Instanz zwischen den verschiedenen Ebenen der Beteiligten moderieren. Speziell in stark hierarchischen Unternehmen ist die Moderation zwischen den Hierarchien ein wesentlicher Beitrag des externen Beraters.
Für beide Unternehmenstypen gilt, dass in der Regel die Akzeptanz des externen Beraters aufgrund der besonderen Stellung und Situation auf allen Ebenen größer ist als gegenüber internen Mitarbeitern.

Know-how ist heute einer der wenigen Wettbewerbsvorteile, den Unternehmen noch vor Ihrer globalen Konkurrenz haben können. Entsprechend härter wird der Wettbewerb um dieses leicht transportierbare Gut und umso mehr fragen sich Unternehmen, ob sie es riskieren sollen, sich von einem externen Berater durchleuchten zu lassen.
Die großen Beratungen reagieren darauf, indem sie in der Regel einen Mitarbeiter nicht für zwei Wettbewerber arbeiten lassen. Sie können aber auch nicht verhindern, dass ein vom "Up-or-Out" Prinzip betroffener Mitarbeiter ausgerechnet zur Konkurrenz seines bisherigen Kunden wechselt. Ferner wird versucht, durch harte Regeln und Werte weitestgehend "Chinese Walls" zu errichten. Eine gewisse Resttransparenz (Markt-Know-how genannt) jedoch bleibt und wird letztlich sogar von allen Beteiligten gefordert.
Kleine Beratungen sind per se limitiert was die Anzahl der Kunden betrifft. Vielfach wird nur ein großer Kunde pro Branche betreut. Die Mitarbeiter sind häufig Consultant, Projektleiter und Partner in einer Person, was zu deutlich geringerem Personalwechsel führt. Vertrauen speist sich hier häufig aus langsam über viele Jahre aufgebauten Geschäftsbeziehungen, die für den Berater viel zu wertvoll sind um sie dem Altar eines kurzfristigen Know-how-Transfers zu opfern.

Warum können wir das nicht auch selbst? Wie kann ich die Gefahr von Know-how-Abfluss minimieren? Beide Fragen sind richtig und wichtig. Mit meinem Ansatz der partizipativen Strategieentwicklung versuche ich, auf sie eine gute Antwort zu geben. In Vorgehen und Methoden den großen Beratungen ebenbürtig, arbeite ich eng mit den im Unternehmen vorhandenen Ressourcen und minimiere dadurch die Kosten bei gleichzeitiger Maximierung des Transfer- und Best-Practice-Effekts. Ich kann und will keinen Marktüberblick liefern sondern sehe mich eher als "Strategiekatalysator" oder als einen kritischen, nicht immer unparteiischen Moderator oder als Coach. Und meine Kunden wissen, dass ich nicht für ihre Wettbewerber arbeite.
Mehr zum Thema im Denkanstoß Partizipative Strategieentwicklung.




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