DVBAS-Strategiebrief
Verehrte Kunden,
liebe Freunde,
sehr geehrte Damen und Herren!
Jedes Unternehmen hat für fast alle Produkte Kalkulationen. Wie aber
sieht es auf der Ebene der Kunden aus? Werden alle Aktivitäten so gesteuert,
dass die Profitabilität und nicht nur das Umsatzvolumen optimiert wird?
Nachdem ich in einem Projekt kürzlich erneut mit dem Fehlen von Profitabilitätsinformation
auf Kundenebene konfrontiert wurde, steht das Thema "Kundenprofitabilität" im
Zentrum dieses Strategiebriefs.
Das Thema ist
nicht neu. Den meisten Unternehmenslenkern ist klar, dass in gesättigten
Märkten die Steigerung der Kundenprofitabilität anstelle des
reinen Kundenwachstums im Fokus stehen sollte. "Cost+" Ansätze
auf Produktebene bewahren die Unternehmen in der Regel auch vor größeren
Verlustgeschäften bei Kunden. Dennoch ist erstaunlich, wie häufig
keine Aussagen zur Profitabilität auf der Ebene von Kundensegmenten,
geschweige denn einzelner Kunden, gemacht werden können. Zwei mögliche
Gründe:
•
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Das
Unternehmen hat gerade eine Restrukturierung oder eine Phase sehr starken
Wachstums hinter sich gebracht. Die Prozesse sind unzureichend definiert
oder wurden überarbeitet. Doch die alten Systeme bilden die Veränderungen
nicht oder falsch ab. |
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Das Unternehmen
installiert eine IT-basierte Lösung zur zeitnahen, kontinuierlichen
Darstellung der Profitabilität – häufig als eine Teilaufgabe
im Rahmen eines umfassenden CRM-Projektes. Doch das Projekt verliert
sich in der Komplexität des Tagesgeschäfts. Das Streben nach
der 100%-Lösung führt letztlich zum totalen Blindflug. |
Ein solcher
unternehmerischer Blindflug mag funktionieren, solange kaum Flugzeuge am
Himmel sind, schönes Wetter herrscht und man nach Gefühl fliegen
kann. Der Ansatz von Kosten plus Marge sichert, dass das "Flugzeug" Unternehmen
zumindest in der Luft bleibt. Bei Turbulenzen (=Marktveränderungen),
in dichtem Verkehr (=starker Wettbewerb) und in bergigem Gelände (=sehr
unterschiedliche Erwartungen der verschiedenen Kundensegmente) ist jedoch
Transparenz und Wissen überlebensnotwendig. Spätestens dann sollte
eine profunde Kenntnis der Kundenprofitabilitäten die Produktmargen-Kalkulationen
ergänzen.
Ich habe in
meinen Strategieentwicklungsprozessen gute Erfahrungen mit einem Ansatz
gemacht, der komplex genug ist um die wesentlichen Kostentreiber zu identifizieren
und korrekt zuzuordnen. Gleichzeitig bleibt dieser Ansatz so überschaubar,
dass Änderungen im Geschäftsmodell leicht berücksichtigt
und eingearbeitet werden können. Getreu dem Pareto-Prinzip lassen
sich mit diesem Ansatz in der Regel mindestens 80% der Qualität eines
umfassenden, durch komplexe IT-Lösungen unterstützen Systems
bei weniger als 20% des Zeit- und Kostenaufwands erreichen.
Zwei Werkzeuge
kommen dabei zum Einsatz:
1)
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Kundensegmentierung:
Unterteilen des Marktes in Kundengruppen mit vergleichbaren Charakteristika |
2)
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Profitabilitätsanalyse:
Identifizieren der wesentlichen Kostentreiber je Schritt der Wertschöpfungskette
und Zuordnen kundengetriebener variabler Kosten |
Ergebnis ist
eine Abbildung des Geschäftsmodells mit aktuellen und/oder historischen
Daten in einer Komplexität, die mit grundlegenden Excel- und Access-Kenntnissen
noch beherrschbar bleibt.
Zwei Beispiele:
Diese Abbildung
zeigt den Deckungsbeitrag und Umsatzanteil pro Kunden-segment. Schnell
wird sichtbar, wo Verluste auftreten (rot) und daher grundlegende Veränderungen
in der Zusammenarbeit notwendig sind. Es wird auch sichtbar, in welchen
Bereichen die in der Analyse nicht zugeordneten Fixkosten nicht erwirtschaftet
werden (grau). Solche und ähnliche Darstellungen eignen sich ideal
zur Steuerung z.B. als Bestandteil eines Management-Cockpit.
In der zweiten
folgenden Abbildung werden alle Einzelkunden des grau eingefärbten
Kundensegments der oberen Abbildung gezeigt. Hier wird deutlich, welche
Kunden profitabel bearbeitet werden und welche nicht. Dadurch lassen sich übersichtlich
und fokussiert Maßnahmen zur Verbesserung der Profitabilität
des Segments ableiten.
Ein weiteres
Beispiel aus meinen Projekten ist mir besonders in Erinnerung geblieben:
Im Rahmen einer Strategieentwicklung für einen Lebensmittelgroßhändler
sollten Wege identifiziert werden, die Profitabilität signifikant
zu steigern. Mit der Analyse der Kundensegmente, der Modellierung der Geschäftsprozesse
entlang der Wertschöpfungskette und der verursachungsgerechten Zuordnung
von über 80% der durch Kunden getriebenen Kosten gelang es, die Profitabilität
einzelner Segmente und Kunden zu berechnen. Auf Basis dieses relativ einfachen
Modells konnten unterschiedliche strategische Vorgehensweisen durchgerechnet
werden. Durch Preis- und Leistungsanpassungen in den unprofitablen Segmenten
und konsequente Neuausrichtung von Marketing, Vertrieb und Produktentwicklung
auf die profitableren Segmente erreichte das Unternehmen das gesetzte Profitabilitätsziel.
Für das Management waren zwei Ergebnisse der Segmentierung und Profitabilitätsanalyse überraschend:
•
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Die
bislang verwendeten Instrumente zur Vertriebssteuerung erwiesen sich
als ungeeignet. |
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Trotz hoher
Produkt-, Kunden- und Distributionskomplexität reichten nur drei
Treiber aus, um das Geschäftsmodell des Unternehmens hinreichend
zu beschreiben. |
Ein durchaus
wünschenswerter Nebeneffekt einer Kundenprofitabilitätsanalyse
ist der Übergang von einer produktzentrierten auf eine kundenzentrierte
Denkweise. Gerade bei komplexen Produkten bewahrt dies vor Fehl- oder Überentwicklungen,
die am Markt wenig Akzeptanz finden werden.
Gerne erläutere
ich Ihnen das Vorgehen und die Stärken dieses Ansatzes zur Darstellung
der Profitabilität auf Kundenebene in einem persönlichen Gespräch.
Mit freundlichen
Grüßen,
Dirk Völker
