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DVBAS-Strategiebrief

Verehrte Kunden, liebe Freunde,
sehr geehrte Damen und Herren!

Jedes Unternehmen hat für fast alle Produkte Kalkulationen. Wie aber sieht es auf der Ebene der Kunden aus? Werden alle Aktivitäten so gesteuert, dass die Profitabilität und nicht nur das Umsatzvolumen optimiert wird? Nachdem ich in einem Projekt kürzlich erneut mit dem Fehlen von Profitabilitätsinformation auf Kundenebene konfrontiert wurde, steht das Thema "Kundenprofitabilität" im Zentrum dieses Strategiebriefs.

Das Thema ist nicht neu. Den meisten Unternehmenslenkern ist klar, dass in gesättigten Märkten die Steigerung der Kundenprofitabilität anstelle des reinen Kundenwachstums im Fokus stehen sollte. "Cost+" Ansätze auf Produktebene bewahren die Unternehmen in der Regel auch vor größeren Verlustgeschäften bei Kunden. Dennoch ist erstaunlich, wie häufig keine Aussagen zur Profitabilität auf der Ebene von Kundensegmenten, geschweige denn einzelner Kunden, gemacht werden können. Zwei mögliche Gründe:

Das Unternehmen hat gerade eine Restrukturierung oder eine Phase sehr starken Wachstums hinter sich gebracht. Die Prozesse sind unzureichend definiert oder wurden überarbeitet. Doch die alten Systeme bilden die Veränderungen nicht oder falsch ab.
Das Unternehmen installiert eine IT-basierte Lösung zur zeitnahen, kontinuierlichen Darstellung der Profitabilität – häufig als eine Teilaufgabe im Rahmen eines umfassenden CRM-Projektes. Doch das Projekt verliert sich in der Komplexität des Tagesgeschäfts. Das Streben nach der 100%-Lösung führt letztlich zum totalen Blindflug.

Ein solcher unternehmerischer Blindflug mag funktionieren, solange kaum Flugzeuge am Himmel sind, schönes Wetter herrscht und man nach Gefühl fliegen kann. Der Ansatz von Kosten plus Marge sichert, dass das "Flugzeug" Unternehmen zumindest in der Luft bleibt. Bei Turbulenzen (=Marktveränderungen), in dichtem Verkehr (=starker Wettbewerb) und in bergigem Gelände (=sehr unterschiedliche Erwartungen der verschiedenen Kundensegmente) ist jedoch Transparenz und Wissen überlebensnotwendig. Spätestens dann sollte eine profunde Kenntnis der Kundenprofitabilitäten die Produktmargen-Kalkulationen ergänzen.

Ich habe in meinen Strategieentwicklungsprozessen gute Erfahrungen mit einem Ansatz gemacht, der komplex genug ist um die wesentlichen Kostentreiber zu identifizieren und korrekt zuzuordnen. Gleichzeitig bleibt dieser Ansatz so überschaubar, dass Änderungen im Geschäftsmodell leicht berücksichtigt und eingearbeitet werden können. Getreu dem Pareto-Prinzip lassen sich mit diesem Ansatz in der Regel mindestens 80% der Qualität eines umfassenden, durch komplexe IT-Lösungen unterstützen Systems bei weniger als 20% des Zeit- und Kostenaufwands erreichen.

Zwei Werkzeuge kommen dabei zum Einsatz:

1)
Kundensegmentierung: Unterteilen des Marktes in Kundengruppen mit vergleichbaren Charakteristika
2)
Profitabilitätsanalyse: Identifizieren der wesentlichen Kostentreiber je Schritt der Wertschöpfungskette und Zuordnen kundengetriebener variabler Kosten

Ergebnis ist eine Abbildung des Geschäftsmodells mit aktuellen und/oder historischen Daten in einer Komplexität, die mit grundlegenden Excel- und Access-Kenntnissen noch beherrschbar bleibt.

Zwei Beispiele:

Diese Abbildung zeigt den Deckungsbeitrag und Umsatzanteil pro Kunden-segment. Schnell wird sichtbar, wo Verluste auftreten (rot) und daher grundlegende Veränderungen in der Zusammenarbeit notwendig sind. Es wird auch sichtbar, in welchen Bereichen die in der Analyse nicht zugeordneten Fixkosten nicht erwirtschaftet werden (grau). Solche und ähnliche Darstellungen eignen sich ideal zur Steuerung z.B. als Bestandteil eines Management-Cockpit.

In der zweiten folgenden Abbildung werden alle Einzelkunden des grau eingefärbten Kundensegments der oberen Abbildung gezeigt. Hier wird deutlich, welche Kunden profitabel bearbeitet werden und welche nicht. Dadurch lassen sich übersichtlich und fokussiert Maßnahmen zur Verbesserung der Profitabilität des Segments ableiten.

Ein weiteres Beispiel aus meinen Projekten ist mir besonders in Erinnerung geblieben: Im Rahmen einer Strategieentwicklung für einen Lebensmittelgroßhändler sollten Wege identifiziert werden, die Profitabilität signifikant zu steigern. Mit der Analyse der Kundensegmente, der Modellierung der Geschäftsprozesse entlang der Wertschöpfungskette und der verursachungsgerechten Zuordnung von über 80% der durch Kunden getriebenen Kosten gelang es, die Profitabilität einzelner Segmente und Kunden zu berechnen. Auf Basis dieses relativ einfachen Modells konnten unterschiedliche strategische Vorgehensweisen durchgerechnet werden. Durch Preis- und Leistungsanpassungen in den unprofitablen Segmenten und konsequente Neuausrichtung von Marketing, Vertrieb und Produktentwicklung auf die profitableren Segmente erreichte das Unternehmen das gesetzte Profitabilitätsziel.
Für das Management waren zwei Ergebnisse der Segmentierung und Profitabilitätsanalyse überraschend:

Die bislang verwendeten Instrumente zur Vertriebssteuerung erwiesen sich als ungeeignet.
Trotz hoher Produkt-, Kunden- und Distributionskomplexität reichten nur drei Treiber aus, um das Geschäftsmodell des Unternehmens hinreichend zu beschreiben.

Ein durchaus wünschenswerter Nebeneffekt einer Kundenprofitabilitätsanalyse ist der Übergang von einer produktzentrierten auf eine kundenzentrierte Denkweise. Gerade bei komplexen Produkten bewahrt dies vor Fehl- oder Überentwicklungen, die am Markt wenig Akzeptanz finden werden.

Gerne erläutere ich Ihnen das Vorgehen und die Stärken dieses Ansatzes zur Darstellung der Profitabilität auf Kundenebene in einem persönlichen Gespräch.

Mit freundlichen Grüßen,

Dirk Völker




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