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DVBAS-Strategiebrief

Verehrte Kunden, liebe Freunde,
sehr geehrte Damen und Herren!

mal mehr oder mal wenigerSteuereinnahmen als erwartet, immense Lieferverzögerungen beim Airbus A380, Stromausfälle in großen Teilen Westeuropas aufgrund einer einzigen abgeschalteten Hochspannungsleitung, ... die Liste fehlerhafter Prognosen ließe sich beliebig fortsetzen. Prognosen sind schwierig. Sie sind aber auch wichtig. Eine gefährliche Kombination und ein echtes Problem in vielen Strategieentwicklungsprozessen.

Ein Teil der Strategieentwickler verweist Prognosen als "Blick in die Glaskugel" ins Reich der Märchen und verwendet (wenn überhaupt) einfache Extrapolationen des Bestehenden. Ein anderer Teil investiert Unsummen an Zeit und Geld in eine scheinbar sichere Vorhersage der Zukunft. Nur ca. 50% der Unternehmen jedoch nutzen Szenariotechniken als Mittel zum Blick in die Zukunft und hinterfragen damit konsequent die Abhängigkeit der eigenen Prognosen und Strategie von vorhersehbaren und unvorhersehbaren äußeren Einflüssen.

Mit freundlichen Grüßen,

Dirk Völker


1) Szenarios - wie man mit Schreckgespenstern, Glücksprinzip und Science Fiction die Stabilität der eigenen Strategie prüft


Auf den ersten Blick scheinen Szenarios weit verbreitet zu sein. 'Best', 'worst' und 'realistic case' sind Begriffe, die allgemein bekannt und häufig verwendet werden. Doch meist verbirgt sich dahinter nur eine Extrapolation der Ist-Situation mit zwei leichten Variationen ins Positive wie ins Negative. Warum?

Zum einen werden häufig zur Reduzierung der Komplexität nur einzelne Einflussfaktoren mehr oder minder zufällig herausgegriffen und in den Szenarien variiert. Damit werden aber nicht zwangsläufig die Szenarien generiert, die in sich stimmig und stabil aber dennoch weitgehend differenziert voneinander sind. Richtige Anwendung der Methode kann hier schnell Abhilfe schaffen.
(vgl. Methode im Fokus: Szenariotechnik)

Zum anderen - und das ist menschlich und damit wesentlich schwieriger zu kurieren - fällt es meist schwer, auch unvorstellbare Veränderungen zu berücksichtigen und in ein Szenario umzusetzen. Im Ergebnis fehlen dann die für eine wirklich aussagefähige Szenarioanalyse so wichtigen Trendbruchereignisse. Und wichtige Einflussfaktoren werden übersehen.

Im Folgenden stelle ich drei Ansätze vor, die Strategieentwicklungsteams auch Unvorstellbares durchdenken lassen. Dadurch werden wertvolle Szenarien generiert, mit denen Sie die Stabilität Ihrer Strategie testen können - und manchmal ganz nebenbei Innovationen generieren.

Schreckgespenster nicht verdrängen

Immer schnellere technologische Fortschritte haben in immer mehr Branchen zu Überkapazitäten geführt. Globalisierung und Informations-transparenz lassen Marktnischen und Monopolsituationen verschwinden. Dieser Zunahme von Angebot und Wettbewerb steht aber kein klar nachweisbarer gestiegener Bedarf entgegen - im Gegenteil: in vielen entwickelten Staaten weisen Statistiken einen Bevölkerungsrückgang aus. Die letzten Jahre haben gezeigt, wie überhitzt viele Märkte reagieren. Stehen wir an einem Wendepunkt in eine längere Phase der Rezession und Deflation?

Viele Standardmechanismen greifen nicht mehr in Phasen der Deflation und Rezession: Kunden und Lieferanten ändern ihr Verhalten, Leistungs- und Kaufanreize laufen ins Leere, ... als plakatives Beispiel erinnere man sich an die Achterbahnfahrten, die Aspekte der HR-Strategie in einigen Unternehmen in den letzten 10 Jahren gemacht haben:
Überlegungen zu Deflation und Rezession erweitern mit Sicherheit das Spektrum der Szenarien über die vielfach bereits zum Standard gehörenden Überlegungen zu Trendbrüchen durch Katastrophen, Technologiesprünge und politische Ereignisse hinaus.

Mehr im Novemberblatt des DVBAS Kalender: Strategie und Schreckgespenster

Das Glücksprinzip anwenden

Lord Richard Layard, anerkannter Wirtschaftswissenschaftler und Direktor des Center for Economic Performance, hat 2005 ein bemerkenswertes Buch geschrieben (Die glückliche Gesellschaft). Layard postuliert: das Streben der westlichen Welt nach Maximierung des Bruttosozialprodukts ist überholt. An seine Stelle sollte das Prinzip des größten Glücks treten. Dabei ist Glück eine definierte Größe, die messbar ist und von sieben Faktoren maßgeblich beeinflusst wird. Die finanzielle Lage ist nur einer - und nicht der wichtigste - dieser Faktoren. Andere Glücksfaktoren sind: familiäre Beziehungen, Arbeit, soziales Umfeld, Gesundheit, persönliche Freiheit und Lebensphilosophie.

Das "Bruttoglücksprodukt" also anstelle des Bruttosozialprodukts ... Glück anstelle Gehalt und Gewinn!? Auch wenn solche Überlegungen bei vielen nur Lächeln hervorrufen, zur Generierung von Szenarien und Identifikation von Einflussfaktoren sind sie ein wertvoller Ansatz. Folgt man Layard, akzeptiert das Glücksprinzip für einen Moment und überträgt es in den Mikrokosmos eines Unternehmens, ergeben sich schnell bislang undenkbare Überlegungen:

Ein Euro macht einen Armen glücklicher als einen Reichen und Geld beeinflusst das Glück weniger als die Faktoren Familie, subjektiv empfundene Gesundheit, Freiheit, Werte, sicherer Arbeitsplatz.
--> Wie könnte ein glücksorientiertes Kompensationsmodell aussehen?
Mobilität reißt Gemeinschaften und Freundschaften auseinander, stellt Familien vor große Herausforderungen und reduziert dadurch Glück - meist stärker als der Glücksgewinn durch erhöhtes Einkommen.
--> Welche Bedeutung hat der Faktor Arbeitnehmermobilität?
Menschen fürchten einen Verlust mehr als sie den identischen Gewinn schätzen. Dauernde Veränderungen verursachen immer wieder Verluste; Neuerungen an sich sind kein Wert, der Glück erzeugt.
--> Wo liegt die richtige Balance zwischen Verändern und Verbessern?
Das Glück des Einzelnen ist auch abhängig vom Vergleich mit anderen. Dabei führt der genetisch programmierte Wunsch des Menschen nach Status und Anerkennung immer zu Siegern und Verlierern, da im Mikrokosmos des Unternehmens beide Faktoren beschränkte Güter sind.
--> Wie viel internen Wettbewerb darf eine Strategie zulassen?

Weitere Hintergrundinformationen hier.

Science Fiction schreiben

Mein dritter Vorschlag zur Generierung unkonventioneller Szenarien ist denkbar einfach: Schenken Sie Ihrem Strategieteam einige Jules Vernes Romane und fordern es auf, sich selber eine Geschichte in Ihrer Branche auszudenken. Es wird einen Moment dauern, bis Vorbehalte überwunden sind und Kreativität einsetzt. Und es wird viel Unbrauchbares dabei herauskommen. Aber selbst wenn nur ein kleiner Bruchteil verwendbar ist, werden dies Überlegungen sein, die bislang noch in keinem Szenario berücksichtigt wurden.


2) Methode im Fokus: Szenariotechnik

Carl von Clausewitz definiert Szenarien als "in Friedenszeiten über all jene Situationen nachzudenken, in die man in Kriegszeiten geraten könnte". In der Szenariotechnik werden systematisch plausible und begründbare Zukunftsbilder aus einer gegenwärtigen Situation heraus entwickelt. Diese Szenarien beschreiben nicht nur die möglichen zukünftigen Situationen, sondern auch den Weg und die Bedingungen zu ihrer Realisierung.

Gute Szenarien erfüllen drei Kriterien:

Sie sind in sich stimmig und widerspruchsfrei. Einzelne Entwicklungen innerhalb des Szenarios heben sich nicht gegenseitig auf.
Sie sind stabil. Kleinere Veränderungen einzelner Einflussfaktoren führen nicht zu einem Zusammenbruch des Szenarios.
Sie sind maximal differenziert. Die Szenarien decken den gesamten Lösungsraum weitestgehend ab.

Grundannahme der Szenariotechnik ist die Darstellbarkeit der Gegenwart und damit auch möglicher zukünftiger Entwicklungen mittels eines limitierten Sets von Einflussfaktoren. Einflussfaktoren können z.B. Normen, Verhaltensmuster, Infrastruktur, Technologien, wirtschaftliche und gesellschaftliche Randbedingungen u.v.m. sein. Sie sind überwiegend exogen und können quantitativ oder beschreibend sein. Selbst bei komplexen Themen sollten nicht mehr als 30 bis 60 Einflussfaktoren verwendet werden. Die Grenze denkbarer Entwicklungen wird gesetzt durch die maximal anzunehmende Variabilität der Einflussfaktoren. Innerhalb eines sich mit der Zeit (und der damit steigenden Unsicherheit in den Einflussfaktoren) immer stärker weitenden Trichters liegen die Szenarien.

In der Regel reichen zwei bis fünf gute Szenarien, die in einem schrittweisen Prozess erarbeitet werden:

a)
Definieren und Strukturieren des Themas; Darstellen der Ist-Situation
b)
Identifizieren der wichtigsten Einflussfaktoren
c)
Verständnis zur wechselseitigen Abhängigkeit der Einflussfaktoren entwickeln sowie Projektionen pro Faktor für den zukünftigen Betrachtungszeitpunkt aufstellen
d)
Bilden konsistenter, stabiler und maximal differenzierter Kombinationen verschiedener Ausprägungen der Einflussfaktoren
e)
Ausarbeiten dieser Kombinationen zu Szenarien. Dabei Aufzeigen des Entwicklungsweges bis hin zum Betrachtungszeitpunkt (keine Szenarien ohne Realisierungspfad!)
f)
Trendbruchereignisse einführen und deren Auswirkungen analysieren
g)
Szenarien bewerten

Die Szenariotechnik erlaubt es, auch komplizierte Sachverhalte und Entwicklungen anschaulich darzustellen und dabei wichtige Einflussfaktoren, Beziehungen und Interventionsmöglichkeiten zu identifizieren. Sie trägt somit zu einem besseren Systemverständnis bei. Im Rahmen der für Strategieentwicklung verwendeten Szenarien kommt es dabei weniger auf die Genauigkeit der Prognosen an, sondern vielmehr auf das vollständige Aufspannen des Raums möglicher zukünftiger Entwicklungen. Ein konsequent angewendetes 80/20-Prinzip erspart hierbei viel Zeit und Geld.


3) Downloads auf www.dvbas.de

Charakterisierung von Szenarien: Übersicht typischer Inhalte, die zur Charakterisierung von strategischen Szenarien verwendet werden.
Template Bewertung Strategische Alternativen: Nützliches kleines Template zur Strukturierung der Diskussion über strategische Alternativen und deren Bewertung - lässt sich auch gut zur Diskussion und Bewertung von Szenarien verwenden.

Zahlreiche weitere Downloads zu Strategie und Innovation auf meiner Website. Darüber hinaus finden Sie dort einen kontinuierlich erweiterten Bereich mit Buchbesprechungen und Literaturempfehlungen - stöbern Sie in den Kategorien Strategie, Innovation, Change Management und Standpunkte.

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