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DVBAS-Strategiebrief

Verehrte Kunden, liebe Freunde,
sehr geehrte Damen und Herren!

Innovation - Google zählt Millionen von Einträgen zu diesem Suchbegriff und sogar mehr als zu 'Strategie', dem Thema meines letzten Strategiebriefs. Ein sicheres Zeichen dafür, dass dieser Begriff für Alles und Nichts verwendet wird. Ebenso breit gestreut sind die Antworten, die man bekommt, wenn man nach dem 'Was?' und dem 'Wie?' der Innovation fragt. Nur eines ist unumstritten: spätestens seit Kanzler Schröder schon 2004 das "Jahr der Innovation" ausrief ist klar, das dieses Thema Chefsache sein sollte.

Lesen Sie mehr zum Auftakt einer Reihe von Überlegungen zum Thema Innovation in diesem Newsletter.

Mit freundlichen Grüßen,

Dirk Völker


1) Top Thema: Innovation


„Die Zukunft hat viele Namen. Für die Schwachen ist sie das Unerreichbare. Für die Furchtsamen ist sie das Unbekannte. Für die Tapferen ist sie die Chance.“

Victor Hugo

Seit Joseph Schumpeter ist Innovation die Durchsetzung einer Neuerung (technischer oder nichttechnischer Art), nicht alleine ihre Erfindung. Dick Fosburys Neuerungen in der Hochsprungtechnik, die Verbreitung von Armbanduhren, Petrarcas Aufstieg zum Mont Ventoux und Henry Fords Automobilherstellung am Fließband sind schöne Beispiele für verschiedene Wege, die bei der Suche nach revolutionären Innovationen verfolgt werden.

Weg 1: Verändere Technik oder Prozess

Der Fosbury Flop: Bei den olympischen Spielen 1968 revolutionierte Dick Fosbury die Sportart Hochsprung. Bis zu diesem Datum war die dominierende Technik der Sprung mit dem Gesicht zur Latte, wobei die Beine scherenförmig nacheinander über die Latte geworfen wurden und die Sportler auf ihren Beinen landeten. Fosbury dagegen drehte sich im Sprung, warf seinen gekrümmten Rücken gefolgt von den Beinen über die Latte und landete auf dem Rücken. Fosbury gewann die Goldmedaille und seine Technik setzte sich innerhalb kürzester Zeit durch.

Weg 2: Erfinde neue Produkte

Der offensichtlichste und zugleich schwerste Weg revolutionärer Innovation. Beispiele kennt jeder – man denke nur an den iPod, den PC, innovative Finanzprodukte wie z.B. Zertifikate und Junk Bonds, ... oder die Armbanduhr:
Erstmals 1927 erscheint in einem Katalog der Firma Junghans eine Armbanduhr. In Fachkreisen beurteilt man es als "Modenarrheit, die Uhr an der unruhigsten und den größten Temperaturschwankungen ausgesetzten Körperstelle zu tragen." Experten prophezeiten der Armbanduhr nur ein kurzes Leben als skurrile Modeerscheinung.

Weg 3: Sei unkonventionell

„Den höchsten Berg dieser Gegend, den man nicht unverdient Ventosus, den Windumbrausten, nennt, habe ich am heutigen Tage bestiegen, einzig von der Begierde getrieben, diese ungewöhnliche Höhenregion mit eigenen Augen zu sehen.“

Mit diesen Worten beginnt der italienische Dichter und Humanist Francesco Petrarca seinen Bericht über die wahrscheinlich erste überlieferte Darstellung der freiwilligen Besteigung eines Gipfels. Am 26. April 1336 bestieg Petrarca den Mont Ventoux. Das ist für seine Zeit ein höchst ungewöhnliches Unterfangen, dessen Innovation darin bestand, dass es ohne festen Zweck und aus bloßer Neugierde unternommen wurde. Einen hohen Berg zu besteigen, noch dazu ohne ein praktisches Ziel und nur um des Naturerlebnisses willen, war für das Mittelalter undenkbar. Für Petrarca führt sein unkonventionelles Handeln zu einer Veränderung der Wahrnehmung seiner selbst und seiner Umwelt. Damit markiert die Besteigung des Mont Ventoux den Anfang einer neuen Zeit: Humanismus und Renaissance.

„Die Berge der Provinz von Lyon hingegen zur Rechten, zur Linken sogar der Golf von Marseille und der, der an Aigues-Mortes brandet, waren ganz deutlich zu sehen, obwohl dies alles einige Tagereisen entfernt ist. Die Rhône lag geradezu unter meinen Augen.“

Doch man muss nicht 670 Jahre zurück in die Geschichte reisen, um Beispiele für revolutionäre Innovationen durch unkonventionelles Verhalten zu finden: 1990 schuf Tim Berners-Lee das WWW durch die Entwicklung des ersten Browsers und dessen unpatentierte Verbreitung.

Weg 4: Adaptiere

1913 führte Henry Ford in seinen Werken das Fließband ein und revolutionierte damit nicht nur die Automobilproduktion. Weniger bekannt ist, dass die Assembly Line nichts weiter war als eine Adaption der so genannten Disassembly Line, die 1862 in den Schlachthöfen von Cincinnati erfunden wurde. Während an der Assembly Line etwas zusammengebaut wurde, verwendete man die Disassembly Line zum Zerlegen: Geschlachtete Schweine hingen an einer rund laufenden Kette, sodass sich die Arbeiter nicht bewegen mussten, wenn sie immer das gleiche Stück Fleisch abschnitten.

Eine spanische Weisheit sagt:

„Reisender, es gibt keine Straßen,
Straßen entstehen im Gehen“

In diesem Sinne gibt es viele weitere Wege zur Innovation.


2) Methode im Fokus: Wertinnovation in der Strategieentwicklung

Strategie entstand im militärischen Umfeld. Viele Methoden und Werkzeuge der Strategieentwicklung zielen auch heute noch darauf ab, den Feind (Wettbewerber) auf einem Schlachtfeld (Markt) mittels überlegener Waffen (z.B. Kosten, Produktivität, ...) zu schlagen. Doch anders als Schlachtfelder sind Märkte weder limitiert noch konstant. Warum wird also nicht mehr Energie darauf verwendet, neue unangefochtene Märkte zu kreieren und dadurch den Wettbewerb irrelevant zu machen? Die Methode Wertinnovation ist eine Möglichkeit, direkt in der Strategieentwicklung innovativ zu agieren und das Thema Innovation damit nicht alleine den Produktentwicklern und Prozessbeauftragten zu überlassen. Sie bietet sich insbesondere auch für partizipative Strategieentwicklungsprozesse an.

Wertinnovation geschieht, wenn gleichzeitig Kosten gesenkt werden und das Wertangebot an den Kunden sprunghaft erhöht wird. Sie ist Grundlage für die Entdeckung neuer Märkte. Ideen für Wertinnovationen lassen sich aus Wertkurven ableiten - der Darstellung der relativen Performanz (von Wettbewerbern oder Branchensegmenten) in Abhängigkeit der Wettbewerbsfaktoren der Branche. Preis, Marketing, Flexibilität, Design, ... können z.B. die Faktoren sein, die im Fokus des Wettbewerbs stehen.

Die Minivan Story - ein Beipiel für erfolgreiche Wertinnovation

1984 brachte Chrysler - kurz vor der Insolvenz stehend - den Minivan auf den Markt. Der Minivan brach die Grenze zwischen Auto und Kleintransporter: einerseits kleiner als der Transporter andererseits größer als die damals in den USA typischen Stationwagons. Der Minivan fuhr sich wie ein Auto, hatte aber dennoch genügend Platz für die ganze Familie mit Hunden, Rädern und anderen Gütern. Und er passte in die heimische Garage.
Chrysler hatte dieses Konzept nicht alleine erdacht. Auch GM und Ford hatten ähnliche Überlegungen gehabt, diese aber aufgrund erwarteter Kanibalisierungseffekte zurückgehalten.
Doch die Kunden schätzten die Wertinnovation, die ihnen die neue Wertkuve des Minvan bot. Schon im ersten Jahr wurde der Minivan Chrysler's bestverkauftes Auto. Innerhalb von drei Jahren profitierte Chrysler in einer Größenordnung von 1,5 Mrd. Dollar nur durch die Einführung des Minvans!

Die Suche nach neuen Märkten hinterfragt die Wettbewerbsfaktoren kritisch: Wo liegt der Branchenstandard zu hoch? Welche Faktoren sind überflüssig? Wo sollte überdurchschnittlich investiert werden? Welche Faktoren sollten neu geschaffen werden?
Alle grundlegenden Annahmen des eigenen Geschäftsmodells sollten dabei angezweifelt werden:

Welche Alternativen hat der Kunde wirklich? Dabei können Alternativen auch Produkte sein, die nur den gleichen Zweck erfüllen aber vollkommen andere Formen und Funktionen besitzen (z.B. kann man mit Bleistift und Computer schreiben).
Welche neuartigen, branchenunüblichen Kundensegmentierungen wären möglich?
Jede Branche hat in der Regel eine Zielkundengruppe: Nutzer, Einkäufer oder Beeinflusser. Wie verändern sich die Wettbewerbsfaktoren, wenn ein branchenuntypischer Zielkunde gewählt wird (z.B. ein Pharmaunternehmen, das nicht mehr Ärzte, sondern Kranke als Zielgruppe identifiziert)?
Welche ergänzenden Produkte und Dienstleistungen könnten dem Kunden eine vollständigere Lösung bieten?
Es gibt funktionale (nutzwertorientierte) und emotionale (gefühlsorientierte) Branchen. Welche Märkte ergeben sich bei einer Umorientierung der Kunden?
Welche die Branche bestimmende, unumkehrbare und absehbare Trends gibt es? Wie wird der Markt in Zukunft aussehen?

Antworten auf diese Fragen führen zu neuen Wertkurven und damit zu Innovation. Gute Wertkurven lassen sich mit einem kurzen Slogan charakterisieren, sind fokussiert und weichen vom Branchenstandard ab. Sie definieren Branchengrenzen neu und können zu neuen, unangefochtenen Märkten führen.

Wie sieht Ihre Wertkurve heute aus? Wie könnten daraus neue Märkte kreiert werden?

Literaturempfehlung: Blue Ocean Strategy von W. Chan Kim und Renée Mauborgne - der Klassiker zum Thema Wertinnovation.


3) Unternehmensübergreifende Innovationskonferenz

3t steht für 3 Teams - 3 Themen - 3 Tage und ist Programm und Motto eines neuen Angebots, das ich für meine Kunden im Bereich Innovation/Ideenfindung entwickle:

Drei nicht im Wettbewerb zueinander stehende Unternehmen mit vergleichbaren Ausgangsvoraussetzungen
Pro Unternehmen ein Team aus Entwicklern, Produktmanagern und Marketingspezialisten. Zusätzlich nach Bedarf weitere externe Teilnehmer (Nutzer, Partner, kreative Denker, ...)
Ein Thema pro Team, zu dem Ideen und Innovationen gefunden werden sollen
Vergleichbare Ausgangsbasis der Teams und Fairness des Prozesses durch Beratung und Coaching bei Auswahl, Strukturierung und Vorbereitung der Themen
Drei Tage in einem kleinen Tagungshotel in inspirierender Umgebung
Gemeinsame Ideenfindung, Unterstützung, Austausch, Networking
Geteilte Kosten

Interessiert? Sie haben ein konkretes Thema, für das Sie neue Ideen benötigen und Intern auf Betriebsblindheit stoßen? Sie suchen den Austausch mit Kollegen z.B. zu Innovationsprozessen? Sie teilen meine Einschätzung des Werts, den 3t schaffen kann und möchten 3t als Innovationsmethode zusammen mit mir anwenden und weiter entwickeln?

Mailen Sie mir unter dirk(at)dvbas.de oder rufen Sie mich an (07943-942148-0).




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